Внешняя и внутренняя отчетность на примере предприятия

Внешняя и внутренняя отчетность на примере предприятия

У любой фирмы существует внутренняя отчетность, отражающая показатели текущего сбыта, суммы издержек, объемы материальных запасов, движение денежной наличности, данные о дебиторской и кредиторской задолженности. Применение ЭВМ позволило фирмам создать великолепные системы внутренней отчетности, способные обеспечить информационное обслуживание всех своих подразделений. Вот примеры трех таких систем. [c.115]

В состав хорошо спланированной системы маркетинговой информации входят четыре вспомогательные системы. Первая-система внутренней отчетности, отражающая показатели текущего сбыта, суммы издержек, объемы материальных запасов, движение денежной наличности, данные о дебиторской и кредиторской задолженности. Многие фирмы создали совершенные системы внутренней отчетности на основе ЭВМ, которые обеспечивают получение большего объема всесторонней информации в более короткие сроки. Вторая-система сбора внешней текущей маркетинговой [c.135]

Маркетинговая информационная система внутренняя отчетность, текущая и внешняя, первичная и вторичная информация, задачи маркетинговых, исследований, банки данных, моделей, статистический банк. [c.134]

Тема 10. Система внутренней отчетности. [c.456]

МАРКЕТИНГОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ — система обмена сведениями, позволяющая специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации — учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда аналитические материалы, публикуемые гос. органами по труду и занятости информационные сообщения служб занятости (бирж труда) специализированные журналы и специальные издания (напр., справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах) сеть научно-технических библиотек технические выставки, конференции, семинары экон. публикации в газетах рекламные материалы др. организаций, в особенности организаций-конкурентов презентации фирм проведение учебными заведениями т.н. «дней открытых дверей» система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам беседы специалистов по персонал-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей [c.157]

Организация внутренней отчетности как основы информационной системы предприятия. [c.56]

Нормирование прямых затрат, разделение затрат на постоянные и переменные, составление отчета о доходах и расходах по методу маржинального дохода, нормирование производственных накладных расходов, составление внутренней отчетности. [c.56]

Внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать определенным требованиям быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности центра ответственности содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области. [c.151]

Другим важным моментом системы управленческого учета является рассмотрение процесса учета затрат на производство и процесса калькулирования как единого учетного процесса, связанного с учетом выпуска (выработки) продукции. При этом выбор объектов учета затрат определяет систему показателей внутренней отчетности, периодичность составления отчетных калькуляций для разных целей управления. [c.188]

Внешняя и внутренняя отчетность [c.225]

Периодичность составления внутренней отчетности, ее точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления. При решении всех этих вопросов администрация предприятия руководствуется принципом экономичности, в соответствии с которым затраты на подготовку сегментарной отчетности не должны превышать экономического эффекта от ее использования. [c.19]

В любом случае система управленческого контроля предполагает соблюдение принципа включения во внутреннюю отчетность лишь контролируемых затрат. [c.22]

Как отмечалось, в настоящее время отсутствует периодическая внутренняя отчетность группы, пригодная для оценки качества ее работы. С учетом специфики деятельности, следующей из вышеприведенного Положения, определим возможные этапы становления сегментарного учета и сегментарной отчетности. Они соответствуют основным направлениям работы группы [c.79]

X формы документов для внутренней отчетности [c.118]

Существующую организационную структуру предприятия следует регулярно анализировать и пересматривать с учетом изменений, происходящих в хозяйственной деятельности предприятия (освоение производства новых видов продукции, изменение технологий, смена менеджеров и т.д.), и достижений научно-технического прогресса. Совершенствуя организационную структуру предприятия, необходимо соответствующим образом менять подходы к составлению внутренней отчетности и оценке результатов деятельности подразделений. Подробнее эти вопросы рассмотрены в гл. 7. [c.20]

Объектами бухгалтерского управленческого учета являются затраты (текущие и капитальные) предприятия и его отдельных структурных подразделений — центров ответственности результаты хозяйственной деятельности как всего предприятия, так и отдельных центров ответственности внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен бюджетирование и внутренняя отчетность. [c.21]

Производственный учет является базой управленческого учета. Его надстроечная часть (на рисунке она заштрихована) представляет собой бюджетирование, управленческий контроль и управленческий анализ деятельности организации и ее сегментов, принятие оперативных управленческих решений, а также составление внутренней отчетности. [c.25]

В управленческом учете отчеты составляются по мере надобности ежемесячно, еженедельно, ежедневно, а иногда — немедленно. Администрация предприятия самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней отчетности. Главный принцип — целесообразность и экономичность. [c.34]

После выделения отчетных сегментов необходимо решить вопрос в каком формате представлять информацию об их деятельности Положением выделяются два понятия об информации по сегментам первичная и вторичная . Решение о том, какая из них должна быть первичным, в конечном счете зависит от организационной и управленческой структуры организации, от построения системы внутренней отчетности. [c.374]

Если же организационная и управленческая структура организации, а также система внутренней отчетности не основываются ни на производимых товарах, работах, услугах, ни на географических регионах деятельности, то порядок формирования первичной и вторичной информации по сегментам определяется решением руководства организации. [c.376]

Выгоды, которые могли бы быть получены, например, от экономии электроэнергии, должны быть выше дополнительных затрат на их получение, т.е. на установление в каждом отделе измерительных приборов и контролирующих систем, составление и обработку дополнительных отчетов и т.д. В любом случае во внутреннюю отчетность включаются лишь контролируемые затраты. [c.381]

Существует ли внутренняя отчетность в вашей организации Достаточно ли она информативна и результативна Позволяет ли оценить результаты работы центров ответственности организации Если нет, то предложите свой вариант такой отчетности. [c.442]

Оперативное управление, наоборот, имеет совсем другой временной разрез — сутки, и поэтому управленческие воздействия могут осуществляться ежедневно, а в течение одного рабочего дня — неоднократно. В этом случае используются другие выходные формы — формы внутренней отчетности, анализа и аудита, которые называются сводными рапортами. Основная их задача — обеспечение руководства предприятия оперативной информацией [c.10]

Таким образом, предлагаемые методические основы анализа, оценки и управления финансовой устойчивостью предприятия представляют собой надежный инструментарий, который обеспечивает объективность и полноту обрабатываемой информации. А создание механизма учета движения имущества, доходов и финансовых ресурсов дает возможность приблизить бухгалтерскую информацию к неспециалистам в области бухгалтерского учета, сделать ее доступной для широкого круга пользователей с сохранением системности и без искажений. При этом методические приемы по группировке этой информации позволяют соединить различные формы бухгалтерской, финансовой и налоговой отчетности в одну, а также получать различные документы внутренней отчетности в реальном режиме времени. [c.12]

Следовательно, чем быстрее вносится исходная информация с мест в общую базу данных, тем наполнение аналитических документов внутренней отчетности значительно возрастает. Если учесть, что в обязательном порядке осуществляется контроль и натуральных, и стоимостных показателей, то объективность такой информации также повышается. Вследствие этого ускоряется и сам процесс принятия управленческих решений. [c.192]

Таким образом, приведенные сводные рапорта и построенные на их основе другие производные формы внутренней отчетности дают возможность на практике — ежедневно, а в течение рабочего дня неоднократно — оценивать финансово-экономическое состояние предприятия. Для чего анализу подвергаются материальные, финансовые и документарные потоки, взаимоотношения с покупателями и поставщиками, состояние дебиторской и кредиторской задолженности, оборачиваемость оборотных средств. [c.199]

Глава 10. СИСТЕМА ВНУТРЕННЕЙ ОТЧЕТНОСТИ [c.271]

Недостатки традиционных систем внутренней отчетности [c.273]

Руководитель сметного отдела Ольга отвечает за внутреннюю отчетность. Почему каждый раз, когда я прошу обработать данные для конкретного отчета, я всегда получаю ответ Этого нельзя сделать при существующих возможностях нашей системы учета С другой стороны, каждую неделю я получаю распечатку толщиной 6 см, и при этом 70% части каждой страницы остаются пустыми . [c.283]

Последней характеристикой эффективной и своевременно действующей системы внутренней отчетности и управленческого учета является то, что отчеты с информацией обратной связи должны быть приспособлены к потребностям руководителей структурных подразделений, пользующихся этими отчетами. Обычная реакция на этот принцип состоит в том, что руководитель структурного подразделения часто бывает не в состоянии определить, что ему нужно, а если и знает, что ему необходимо, то, как считает бухгалтер-аналитик, ведающий управленческим учетом, он может каким-то образом изменить свои требования, и составление отчетов о выполнении планов окажется невыполнимой задачей. У бухгалтеров-аналитиков, ведающих управленческим учетом, имеются два подхода к этой проблеме [c.290]

Нормирование прямых затрат, разделение затрат на постоянные и переменные, составление отчета о доходах и расходах по методу маржинального дохода, нормирование производственных накладных расходов, организация учета по цен-трам ответственности, составление внутренней отчетности. [c.56]

Нормирование прямых затрат, бюджетирование накладных расходов, со-ставление внутренней отчетности. [c.56]

Компания ООО Сервотех предлагает опробованный на ряде предприятий промышленности, строительства, торговли, гостиничного хозяйства и автотранспорта программный продукт Сводные формы внутренней отчетности, анализа и аудита на базе оптовой конфигурации 1 Предприятие. Бухгалтерский учет 7.7 (сетевая версия) . [c.13]

Оперативное управление, наоборот, имеет совсем другой временной разрез — сугки, и поэтому управленческие воздействия могут осуществляться ежедневно, а в течение одного рабочего дня — неоднократно. В этом случае используются другие выходные формы — формы внутренней отчетности, анализа и аудита, которые называются сводными рапортами. Основная их задача — обеспечение руководства предприятия оперативной информацией о движении материальных, финансовых и документарных потоков, собственных и заемных средств, расчеты с покупателями и поставщиками, оборачиваемости оборотных средств. Эти внутренние формы отчетности могут составляться не только за истекшие сутки, но и за любой отрезок времени (неделя, месяц, квартал, нарастающим итогом с начала отчетного периода или года), они содержат натуральные, стоимостные и финансовые показатели, а также дают исчерпывающую информацию о выполнении бюджетов закупок и продаж, работе структурных подразделений и отдельных видов деятельности. [c.171]

Автоматизация холдингов на 1С

В российской и мировой практике появляется новый вид отчетности, объединяющей в себе качественные аспекты деятельности предприятия в перспективе. Такая отчетность носит название интегрированной. Интегрированная отчетность (далее – ИО) объясняет, как создается стоимость компании в течение длительного периода времени, описывает существующую бизнес-модель и стратегию развития, фокусируется не только на финансовом капитале, но и на человеческих, интеллектуальных, социальных и природных ресурсах предприятия. Подробнее о назначении и составе ИО читайте в статье.

Согласно Международному стандарту интегрированной отчетности (далее – МСИО) в ее структуру входят 7 основных разделов. Они описывают важнейшие нефинансовые показатели для понимания общего плана развития компании. Рассмотрим в качестве примера компании энергетической и строительной отраслей.

Раздел 1. Обзор организации и контекст деятельности

Первый раздел ИО представляет информацию о наименовании предприятия, периоде, за который составляется отчетность и ее валюте (таблица 1):

Таблица 1. Раздел 1. Обзор организации и контекст деятельности

Раздел 2. Управленческая структура.

Второй раздел ИО раскрывает структуру управления организацией, численность персонала, фонд оплаты труда в разрезе категорий персонала (Рисунок 1):

Рис. 1. Раздел 2. Управленческая структура.

В ИО находят отражение нефинансовые показатели кадровой политики предприятия. В информационном обществе на первый план выходит имеющийся у компании интеллектуальный капитал. В сфере управления персоналом компании независимо от отрасли выделяют следующие показатели ИО (рисунок 2):

Рис. 2. Показатели в сфере управления персоналом

Раздел 3. Внутренняя и внешняя среда компании.

Внешняя среда компании формируется в зависимости от множества факторов: политических, социально-экономических, демографических, экологических.
Группы показателей внешней среды в энергетической и строительной отраслях: состав контрагентов и риски, которым подвержена компания. Анализируя вероятность наступления рисков и мероприятия по управлению ими, заинтересованные пользователи ИО составят представление о деятельности компании в обозримом будущем.
Информация о рисках в ИО представляется в следующем разрезе (рисунок 3):

Рис. 3. Раздел 3. Внутренняя и внешняя среда компании

Примеры рисков, которым подвержены описываемые отрасли (таблица 2):

Таблица 2. Примеры рисков предприятия

Если вы хотите получить доступ к полной статье, пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь.

Внутренняя управленческая отчетность (стр. 1 из 7)

«Бухгалтерский управленческий учет»

«ВНУТРЕННЯЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ»

Глава 1. Внутренняя управленческая отчетность

1.1 Понятие и виды отчетности

1.2 Система управленческой отчетности

1.3 Пользователи управленческой отчетности и периоды ее представления

Глава 2. Использование управленческой отчетности на примере ООО «Черек»

2.1 Обратная связь в системе оперативного управления

2.2 Формы внутренних отчетов

2.3 Аналитические расчеты

Роль информации в современном деловом мире неуклонно возрастает. В предпринимательской деятельности от качества экономической информации зависит деловой успех, выражающийся в получении прибыли и росте капитала. Для принятия инвестиционных решений, выбора клиентов, поставщиков, прочих деловых партнеров, необходима полнота и достоверность сведений. Под отчетом понимается получаемая информация, представленная в приемлемом для пользователя виде. Как правило, отчет представляется на бумажном носителе, но может и в электронном виде или в любом другом. Важен не носитель, а обращенность отчета к пользователю. Человек заведомо не в состоянии воспринимать и перерабатывать всю информацию, присутствующую в информационных системах управления, поэтому вынужден потреблять ее порциями. Порция информации, содержащая только требуемые пользователю сведения и сгруппированная максимально удобным для него образом, и представляет собой отчет.

Отчетность — это система взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия или составляющих его элементов за истекший период[1] .

Составление отчетности — завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода с помощью соответствующей обработки данных текущего учета. Отчетность может содержать как количественные, так и качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражениях. Таким образом, отчетность представляет собой источник информации для анализа и принятия решений.

Целью курсовой работы является изучение управленческой отчетности.

Задачами данной курсовой работы являются:

изучение целей создания управленческой отчетности;

изучение видов управленческой отчетности;

изучение требований к управленческой отчетности;

анализ управленческой информации.

Предметом исследования является управленческая отчетность организации.

Методологической и методической основой написания курсовой работы являются федеральные законы РФ, положения по бухгалтерскому учету (ПБУ), учебная и справочная литература[2] .

Глава 1. Внутренняя управленческая отчетность

1.1 Понятие и виды отчетности

Применяемую на практике отчетность можно разделить на несколько видов по трем основным характеристикам:

1) объем информации, представляемой в отчете;

2) цель составления;

3) период отчетности.

По объему информации различают частную и общую отчетность. Частная отчетность содержит информацию о результатах деятельности какой-либо структурной единицы предприятия или об отдельных направлениях ее деятельности, или о результатах деятельности по конкретным географическим регионам (филиалам). Общая отчетность характеризует результаты деятельности предприятия в целом[3] .

В зависимости от целей составления отечность может быть внешней и внутренней. Внешняя отчетность служит средством информирования пользователей, заинтересованных в характере деятельности, доходности и имущественном положении предприятия. Составление внутренней отчетности вызвано потребностью внутрифирменного управления.

В зависимости от периода, который охватывает составляемая отчетность, различают периодическую и годовую отчетность. Периодическая отчетность — это отчетность, составленная через определенные промежутки времени (день, неделя, декада, месяц, квартал, полгода). Годовая отчетность составляется в сроки, регламентированными действующими нормативными актами РФ.

Управленческая отчетность — внутренняя отчетность, т.е. отчетность об условиях и результатах деятельности структурных подразделений предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах деятельности по регионам[4] .

Целью составления управленческой отчетности является удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления стоимостных и натуральных показателей, позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия (отдельные направления его деятельности), а также конкретных менеджеров.

Цель составления внутренней отчетности обусловливает ее периодичность и формы, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных зависят от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих предприятию и конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета. В связи с этим разработка внутренней отчетности является главной задачей предприятия. Содержание, формы, сроки и обязанности представления этой отчетности, а также пользователи зависят от условий хозяйствования на конкретном предприятии[5] .

1.2 Система управленческой отчетности

Система управленческой отчетности — один из наиболее сложных и важных элементов управленческого учета, позволяющий руководству предприятия, с одной стороны, понять пределы своих возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возможностей информационной и технической служб, а с другой стороны — получить эти сведения оформленными надлежащим образом, т.е. в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений[6] .

Кроме того, система управленческой отчетности — это результат деятельности любой системы управленческого учета или, иначе говоря, продукт ее деятельности, то, для чего она создается на предприятии.

При формировании системы управленческой отчетности требуется:

определить форму, срок предоставления отчета и ответственного за его составление;

составить схему формирования управленческих отчетов, определить владельцев исходной информации;

наделить ответственного полномочиями координатора, т.е. административно разрешить ему получение информации у ее владельцев;

определить пользователей информации и форму, в которой она будет им предоставляться.

Для успешного ведения проекта необходимо выполнить ряд действий[7] .

Этап 1. Сформировать комитет управления проектом

Задачами такого комитета являются:

1) принимать решения по утверждению вышеперечисленных стандартов;

2) принимать оперативные решения в процессе производства работ;

3) оценить деятельность групп на местах и при необходимости делать выводы.

Процесс внедрения системы управленческой отчетности возникновением многочисленных ситуаций, когда необходимо принимать решения, например, по вопросам стандартизации процедур и справочников, финансирования проекта, что требует наличия группы оперативного реагирования, наделенной максимально возможными полномочиями. В принципе, анализ процесса может осуществлять один человек, но высокая критичность принятых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешенных решений с участием максимального числа представителей заинтересованных сторон.

Этап 2. Сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (или филиалах, если таковые существуют)

Такая группа решает в процессе создания системы управленческой отчетности, следующие задачи:

1) осуществлять внедрение системы;

2) администрировать систему и приложения;

3) настраивать опции для конкретного филиала (если таковой существует);

4) руководить процессом и контролировать его в целом;

5) готовить вопросы на утверждение управляющего комитета;

6) осуществлять непосредственные контакты с поставщиком.

Если компания имеет сложную структуру, необходимо наличие дополнительного персонала, обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных и управленческих стандартов предприятия, возможно, в составе экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подразделения.

Этап 3. Сформировать корпоративные стандарты

Формируются следующие стандарты:

1) финансового учета (план счетов, учетная политика, шифры аналитического учета);

2) материального учета (справочник — кодификатор материалов, стандарты учета товародвижения, финансовые документы, учетные регистры, сопроводительные документы, принципы управления складскими запасами в разрезе материалов);

3) производственного учета (принципы расчета себестоимости, принципы отнесения затрат, принципы учета вспомогательных и побочных производств).

Приведенный перечень корпоративных стандартов является примерным и в значительной степени зависит от вида деятельности компании и ее текущего состояния (размер, наличие или отсутствие филиалов и т.д.).

Уровень детализации корпоративных стандартов зависит от степени интеграции финансовых процессов головной организации и ее подразделений.

Крайне редко при создании такого проекта удается обойтись без привлечения услуг внешних консультантов. К сожалению, отечественный рынок управленческих услуг только формируется и не всегда можно найти специалиста для решения частных вопросов, которые возникают в процессе разработки такой системы. При использовании услуг западных консультантов следует иметь в виду, что стандартный западный проект внедрения системы исходит из некоторых предложений, которые не соответствуют российской практике. К таким предположениям относятся[8] :

Внутренняя отчетность

Внутренняя отчетность — это используемая для нужд управления организации система сбора информации в денежном и натуральном измерении о фактах хозяйственной деятельности, влияющих не только на финансовые, но и на производственные и технологические показатели.

Формы документов для внутренней отчетности (включая внутреннюю бухгалтерскую отчетность) устанавливаются организацией самостоятельно в зависимости от технологического процесса, условий сбыта продукции, товаров и т.д. По периодичности представления внутренняя отчетность организации бывает от ежедневной до годовой. Представляется как на бумажных носителях, так и в электронном виде.

Содержание внутренней отчетности — коммерческая тайна, а в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, государственной тайной. Лица, получившие доступ к информации, содержащейся во внутренней отчетности, обязаны хранить коммерческую и государственную тайну. За ее разглашение они несут ответственность, установленную законодательством Российской Федерации.

Внутренняя отчетность в управленческом учете

Внутренняя управленческая отчетность является наряду с Планом счетов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура. Внутренняя отчетность – это совокупность упорядоченных показателей и другой информации. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет остается формальным скоплением цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления.

Требования к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанные наукой и практическим опытом, характеризуют самую суть данного элемента управленческого учета. Причем имеют значение как формальные, так и существенные требования.

Перечислим формальные требования к внутренней отчетности с краткими пояснениями:

• целесообразность – информация, обобщаемая во внутренних отчетах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;
• объективность и точность – внутренние отчеты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок, степень погрешности в отчетах не должна мешать принятию обоснованных решений. Оперативность, быстрота представления отчетности не может не влиять на точность информации, но следует стремиться к минимизации данного фактора;
• оперативность отчетности заключается в том, что она должна представляться к сроку, когда она является необходимой для принятия решений;
• краткость – в отчетности не должно быть излишней, избыточной информации. Чем отчет меньшего объема, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;
• сопоставимость отчетности заключается в возможности использовать отчетную информацию для работы разных центров ответственности. Отчетность должна быть сопоставима также с планами и сметами;
• адресность – внутренняя отчетность должна попасть к ответственному руководителю и другим заинтересованным лицам, но при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной в организации;
• эффективность – издержки на составление внутренней отчетности должны быть сопоставлены с выгодами от полученной управленческой информации.

Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой управленческой информацией. Требования к содержанию отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Менеджеры должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима.

Для менеджеров имеют значение не только содержание информации, но и способы ее доставки, формы отчетности, грамотно составленные сведения. Внутренняя отчетность должна обеспечить быстрый обзор и оценку фактических результатов, их отклонений от цели, определение существующих недостатков сегодня и на будущее, выбор оптимальных вариантов управленческих решений. Разработать отчетность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями руководителей и бухгалтеров, других специалистов-экономистов, плановиков и т.п.

Специальные требования к внутренней отчетности состоят в следующем:

• гибкая, но единообразная структура;
• понятность и обозримость информации;
• оптимальная частота представления;
• пригодность для анализа и оперативного контроля;
• непосредственно в отчетных формах должна приводиться первичная аналитическая информация: отклонения от целей, норм и смет доходов, ранжирование отклонений и т.п.

Гибкая, но единообразная структура отчетной информации вытекает из самой сути внутреннего управления и управленческого учета. Информация обратной связи и контроля должна иметь достаточную внутреннюю гибкость, обеспечивающую реагирование на изменяющиеся цели и потребности управляющих центрами ответственности. Вместе с тем необходимо обеспечить информационное единообразие. Система управленческого учета и внутренней отчетности не может находиться в стадии перманентного изменения. Она может меняться только дискретно в связи с существенными изменениями в характере деятельности организации.

Гибкость и единообразие внутренней управленческой информации обеспечивается тем, что на самом первичном уровне регистрации накапливается необходимый объем данных, которые затем могут отбираться и группироваться в требуемом информационном контексте. Если вы не сможете охватывать необходимые данные на этапе их ввода, то впоследствии вам будет трудно получить нужную в каждом случае информацию.

То же относится к группировке издержек. Каждый центр ответственности хочет получать отчеты, содержащие информацию для своих собственных целей. Система информации должна быть разработана так, чтобы существовало определенное единообразие данных для группировки и сравнения. Бухгалтерский учет по определению стремится к единообразию, это знает каждый бухгалтер.

Понятность и обозримость информации сводится к тому, что каждая отчетная форма должна содержать только ту информацию, которая необходима данному конкретному менеджеру. Чрезмерная детализация отчетной информации, ее перегруженность многими малосущественными показателями затрудняет понимание отчетности, ведет к использованию в управлении не той информации, которая позволила бы найти самое верное решение. По закону Паркинсона число цифр, включаемых в отчет, часто превышает пределы возможностей, обеспечиваемых отчетом.

Итак, чрезмерная детализация отчетности – враг понятности, а следовательно, действенности отчетности. Наиболее существенные примеры чрезмерной детализации:

• размерность количественных показателей доведена до абсолютной точности. Вместо показателя объема на сумму 10 926 462 руб. 18 коп. следует записать 10 926 тыс. руб., или даже 10,9 млн руб., что намного обозримее детальной цифры, величина которой воспринимается с трудом;
• отклонения отражаются буквально по всем статьям. Отклонение в 100 руб. приводится рядом с отклонением в 100 тыс. руб., в результате их можно понять как равновеликие. Мелкие отклонения распыляют внимание управляющего, ограничивают понимание информации;
• статьи отчета детализируются по функциям «объем продаж», «издержки на продажи» без связи с видами продукции, секторами рынка и т.п. В данной ситуации имеем детализацию «наоборот»;
• множество посторонних показателей, которые не контролируются данным центром ответственности.

Оптимальная частота представления отчетности является производной от назначения информации и возможностей принятия решений, т.е. от факторов, определяющих использование отчетов в управлении. Одни отчеты нужны чаще, другие реже. Периодичность представления внутренней отчетности колеблется в значительных пределах.

Внутренние отчеты могут быть ежегодными, ежеквартальными, ежемесячными, еженедельными, ежедневными или представляться по мере возникновения отклонений. Нет необходимости увеличивать частоту представления отчетов, если невозможно принять решение на основе такого отчета. Если премирование персонала производится поквартально, то нет смысла в ежемесячной информации выполнения условий премирования. Агрегирование информации и частота ее представления коррелируют между собой. На низовых уровнях управления необходимы более частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется все реже и содержит более укрупненные агрегированные показатели.

Не следует думать, что все отчеты нужны на третий день по окончании месяца. Все зависит от необходимости принимать оперативные решения, от потребности в дополнительных сведениях и пояснениях.

ФОРМЫ ВНУТРЕННИХ ОТЧЕТОВ

На основе внутренней отчетности принимаются решения на всех уровнях управления организацией. Важным элементом в принятии решений является время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия. Существенное значение при этом имеют доступная форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. Не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой. Внутренняя отчетность индивидуальна. Она отрицает шаблонный подход. Можно выделить классификационные признаки, характеризующие общие подходы к характеристике форм отчетности (рис. 1).

По содержанию информации внутренние отчеты подразделяются на комплексные, тематические (по ключевым показателям), аналитические.

Комплексные итоговые отчеты представляются обычно за месяц или за иной отчетный период (квартал, полугодие и т.п.) и содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период; представляются регулярно и отражают доходы и расходы по центрам ответственности, исполнение сметы издержек, рентабельность, движение денежных средств и иные показатели для общей оценки и контроля.

Тематические отчеты по ключевым показателям представляются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким, как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции и другим, не входящим в оценочные, плановым показателям, подконтрольным центру ответственности.

Аналитические отчеты подготавливаются только по запросам руководителей и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности. Например, причины, влияющие на перерасход ресурсов, уровень продаж по секторам рынка, всесторонняя оценка причин изменения рентабельности, анализ рынка и использования производственной мощности, факторы риска деятельности в определенных направлениях и т.п.

Рис. 1. Классификация внутренней отчетности

По уровням управления различают оперативные отчеты, текущие и сводные отчеты. Оперативные отчеты представляются на низовом уровне управления в центрах ответственности. Они содержат подробную информацию для принятия текущих решений. Составляются еженедельно и ежемесячно.

Текущие отчеты содержат агрегированную информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли, центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.

Сводные отчеты представляются для высшего управленческого персонала организации, по которым принимаются стратегические решения и осуществляются общий контроль деятельности и контроль управленческого персонала на среднем, иногда – на нижнем уровне. Периодичность колеблется от ежемесячных до ежегодных отчетов.

Оперативная информация, предназначенная для низовых центров ответственности, не должна в неизменном виде представляться на высший уровень управления. Нижний уровень – это оперативные решения по согласованию и выполнению производственных планов, использованию ресурсов подразделения. Данная информация должна обобщаться, агрегироваться в более общие показатели для представления на средний уровень управления. На высшем уровне требуется еще большая степень обобщения информации.

Пример отчета об издержках для разных уровней управления одной из организаций.

Управленческая отчетность

Обновлено 24.10.2018 в 18:13 28 452 просмотров

Этапы формирования и составления управленческой отчетности

Важные аспекты при составлении управленческой отчетности: формы и примеры. Управленческая отчетность — это один из важнейших источников получения информации о результатах деятельности компании, на основе совокупности финансовых, сбытовых, маркетинговых, производственных и прочих показателей.

Информация в управленческой отчетности должна быть экономически интересна и активно использоваться руководителями, учредителями и собственниками бизнеса. Раскрытые в управленческой отчетности данные необходимы для анализа всей деятельности. Это помогает вовремя выявить причины возможных отклонений от параметров, которые заданы стратегией бизнеса, а также показать резервы (финансовые, материальные, трудовые, и пр.), которые до этого времени не использовались компанией.

Ниже представлены 7 этапов формирования и составления управленческой отчетности.

Шаг 1. Диагностика существующей системы управления в компании

Данный этап необходим для анализа организационной структуры компании, определяется формат моделирования процессов. При наличии у компании схем бизнес-процессов и их описания, проводится анализ данных документов, и выявляются основные проблемные зоны, требующие оптимизации.

• По форме представления — табличные, графические, текстовые;
• По сегментам деятельности – отчеты по закупке, отчеты по реализации, отчет по налогам;
• По адресности представления — отчеты для руководства, отчеты для руководителей ЦФО, отчеты для менеджеров;
• По объему информации – оперативные отчеты по текущим проектам, инвестиционные отчеты, итоговые финансовые отчеты, сводные (мастер) отчеты;
• По содержанию — комплексные отчеты, аналитические показатели, отчеты по ключевым показателям эффективности KPI.

Шаг 2. Создание методологии управленческой отчетности

Данный этап необходим для делегирования полномочий в части составления операционных бюджетов и определения ответственности, конкретных центров финансовой ответственности (ЦФО) за составление тех или иных бюджетных планов (сегментов управленческой отчетности).

Рисунок 1. Последовательность этапов построения методологии управленческой отчетности.

Цели и задачи, решаемые в результате внедрения управленческой отчетности в компании:

• Установление и достижение конкретных ключевых показателей эффективности (KPI);
• Выявление «слабых» звеньев в организационной структуре компании;
• Повышение системы контроля результатов деятельности;
• Обеспечение прозрачности денежных потоков;
• Усиление платежной дисциплины;
• Разработка системы мотивации сотрудников;
• Оперативное реагирование на изменение: конъюнктуры рынка, каналов сбыта и т.д.;
• Выявление внутренних ресурсов компании;
• Оценка рисков и т.д.

Состав управленческих отчетов зависит в первую очередь от характера деятельности компании. Как показывает практика, состав управленческой отчетности (мастер-отчет) обычно включает в себя:

• Отчет о движении денежных средств (прямым методом);
• Отчет о движении денежных средств (косвенным методом);
• Отчет о прибылях и убытках;
• Прогнозный баланс (управленческий баланс);

Рисунок 2. Пример структуры управленческой отчетности.

Рисунок 3. Связь классификатора управленческих отчетов и объектов управленческого учета.

Консолидация бюджетов

Формирование консолидированной управленческой отчетности представляет собой довольно трудоемкий процесс. Консолидированная финансовая управленческая отчетность рассматривает группу взаимосвязанных организаций, как единое целое. Активы, обязательства, доходы и расходы объединяются в общую систему управленческих отчетов. Такая отчетность характеризует имущественное и финансовое положение всей группы компаний на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации управленческой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет исключить взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах. В бюджетной политике компании необходимо закрепить правила и принципы элиминации ВГО.

Поэтому целесообразнее использовать информационные системы. Для этих целей можно применить систему «WA: Финансист». Система позволяет производить элиминирование внутрифирменных оборотов на уровне проведения первичных документов и быстро получать корректную информацию, что упрощает и ускоряет процесс формирования управленческой отчетности, минимизирует ошибки, связанные с человеческим фактором. При этом сверка внутригрупповых оборотов, их элиминация, выполнение корректирующих проводок и других операций осуществляются в автоматическом режиме.

Пример управленческой отчетности: Компания А владеет компанией Б на 100%. Компания А продала товар на сумму 1500 рублей. Покупка данного товара обошлась компании А в 1000 рублей. Компания Б оплату за поставленный товар произвела в полном объеме. На конец отчетного периода компания Б не продала товар и он числится у нее в составе отчетности.

В результате консолидации необходимо исключить прибыль (500 рублей), которую компания еще не получила и уменьшить стоимость запасов (500 рублей).

Чтобы исключить ВГО и прибыль, которую компания Б еще не заработала. Необходимо сделать корректировки.

Результат консолидации управленческой отчетности

Рисунок 4. Прогнозный баланс (управленческий баланс).

Определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key performance indicators)

Введение ключевых контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых функций. Значения показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании, развития отдельных направлений бизнеса. Система показателей может принимать иерархическую структуру, как для компании в целом, так и с детализацией до каждого центра финансовой ответственности. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни ЦФО и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала и т.д.

Рисунок 5. Пример использования ключевых показателей компании.

Контроль и анализ управленческой отчетности и исполнения

Для исполнения бюджетов, входящих в состав управленческой отчетности можно выделить три направления контроля:

• предварительный;
• текущий (оперативный);
• заключительный.

Цель предварительного контроля — это профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля — согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).

Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.

Заключительный контроль исполнения бюджета — не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета.

В процессе исполнения бюджетов важно выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определить, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры. Обязательно регламентируйте процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину в компании.

Рисунок 6. Контроль исполнения плановых показателей управленческой отчетности.

Шаг 3. Проектирование и утверждение финансовой структуры компании

Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов и бюджетных статей, разработке совокупности операционных бюджетов, статей планирования и их взаимосвязей между собой, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления компанией.

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры. Главная задача построения финансовой структуры предприятия — получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура предприятия позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами компании.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (управленческий баланс).Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные организации; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и функциональные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения. Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

• центр маржинальной прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
• центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
• центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес — проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
• центр затрат – объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы. Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство ЦЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для ЦЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве ЦЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация). Центр затрат может также именоваться МВЗ (место возникновения затрат).

Рисунок 7. Проектирование финансовой структуры компании.

Шаг 4. Формирование бюджетной модели

Не существует каких-либо жестких требований по разработке классификатора внутренней управленческой отчетности. Так же как нет двух абсолютно одинаковых компаний, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованной финансовой отчетности: отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, управленческая отчетность не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура внутренней управленческой отчетности зависит от специфики компании, принятой в компании бюджетной политики, пожеланий руководства по степени детализации статей для анализа и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру управленческой отчетности.

Структура управленческой отчетности должна соответствовать структуре повседневной деятельности компании. Смотрите также «Классификация затрат в управленческом учете»

Рисунок 8. Схема взаимодействия бюджетных форм на примере простейшей бюджетной модели.

Классификация статей на примере Отчета о движении денежных средств

Рисунок 9. Исполнение бюджета движения денежных средств (CF (БДДС)).

Шаг 5. Утверждение бюджетной политики и разработка регламента

Бюджетная политика формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования и консолидации показателей данных статей и методов их оценки. Сюда включаются: определение временного периода, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса. После разработки бюджетной модели, необходимо переходить к регламентации бюджетного процесса.

Нужно определить какие бюджеты, и в какой последовательности формируются в компании. Для каждого бюджета необходимо выделить ответственного за подготовку (конкретный сотрудник, ЦФО) и ответственного за исполнение бюджета (руководитель направления, руководитель ЦФО), установить лимиты, нормативные значения или предельные границы показателей эффективности ЦФО. Обязательно следует сформировать бюджетный комитет -это орган, создаваемый для целей управления бюджетным процессом, контроля его исполнения и приятия решений.

Далее остается переложить фазы планирования, выполнения и завершения на календарный план. Сформированный план — график будет являться регламентом бюджетирования предприятия.

Рисунок 10. Фазы планирования бюджетирования предприятия.

Шаг 6. Аудит учетных систем

На этапе разработки и утверждении состава управленческой отчетности компании также необходимо учесть, что классификатор бюджетных статей должен быть достаточно детализированным для обеспечения Вас полезной информацией о доходах и расходах компании. При этом нужно понимать, что чем больше уровней детализации будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления управленческой отчетности, бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

Также необходимо учесть, что в результате разработки методологии управленческой отчетности может потребоваться и адаптация учетных систем, т.к. для анализа исполнения бюджетов плановые показатели должны будут сопоставляться с имеющейся фактической информацией.

Шаг 7. Автоматизация

Этот этап включает в себя работы по выбору программного продукта, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы.

Программный модуль Управленческий учет решает все основные задачи и проблемы, описанные в статье «Управленческая отчетность».
Оцените качество и удобство использования системы «WA: Финансист».