Содержание:
Инновационный менеджмент. Профессиональные требования к инновационному менеджеру.
На должность менеджера по инновациям назначаются лица с базовым образованием по специальности профессионального менеджера по инновациям, имеющий практический опыт работы управляющим в области инноваций на вагоностроительном предприятии не менее пяти лет; знания в области науки и техники вагоностроения; владение электронной техникой управления, контроля и информации.
Обязанности менеджера по инновациям:
• изучать потребности потребителей в инновационных ресурсах;
• систематически пополнять справочно-информационный фонд материалами по инновациям в соответствии с профилем предприятия;
• обрабатывать и систематизировать поступающие на предприятие и в самом предприятии информационно-инновационные материалы, контролировать их практическое выполнение.
• участие в подготовке тематических обзоров, выставок, симпозиумов, совещаний о состоянии и тенденциях инновационного развития производства, передовом отечественном и зарубежном опыте;
• вести учет эффективности использования информационно-инновационных материалов на предприятии при освоении новых видов продукции, технологии, применение передового опыта в области инноваций;
• совершенствовать формы и методы работы отдела инновационного развития;
• подготавливать отчетность о работе инновационного развития на предприятии с предложениями и рекомендациями.
К правам инновационного менеджера входит:
• получать от подразделений предприятия необходимую для работы информацию.
• привлекать к работе по научно-технической информации работников подразделений.
• вести в установленном порядке переписку с другими предприятиями и организациями по вопросам научно-технической информации.
Менеджер по инновации несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него настоящих инструкций и обязанностей.
6.3. Менеджеры в инновационной сфере
Функции инновационного менеджмента осуществляются только через деятельность особой категории специалистов, которые называются менеджерами. Менеджер — это специалист, профессионально занимающийся-управленческой деятельностью в конкретной сфере функционирования инновационного процесса. Это означает, что специалист занимает постоянную должность и уполномоченный принимать управленческие ришення.
В условиях ускорения научно-технического прогресса резко возрастает роль инновационных менеджеров-инноваторов, способности которых, их квалификация и профессиональное умение фактически определяют судьбу компании. Это положение неоднократно подтверждалось примерами деятельности выдающихся менеджеров-новаторов, таких как А. Морита, Ли Якокка, Б. Гейтс и ин.
К менеджеров инновационной сферы относятся:
руководители творческих групп исполнителей;
руководители лабораторий, отделов и функциональных служб, «руководители производственных подразделений;
менеджеры различного уровня, которые координируют деятельность различных подразделений инновационной деятельности и внешних партнеров;
руководители инновационных предприятий, фирм в цилому.
Специфика инновационных процессов, охватывающих много участников и заинтересованных организаций и которые являются объектом управления, определяют особый характер труда менеджеров в этой сфере и определяют выполнение определенных ролей и соответствующие им вимоги.
Работа менеджеров-инноваторов имеет творческий характер, требует разнообразных знаний, склонности к аналитической деятельности, умение концентрироваться в определенное время на определенных проблемах. Поскольку основным предметом труда менеджера является научно-техническая и управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы является знание современной научной парадигмы относительно информационной технологии, морально-этических, экологических и социальных проблем. Как подчеркивает академик РАН В. Фортов, «наука должна руководствоваться моральными законами» 1.
В инновационном менеджменте [92, 133] различают три категории требований к профессиональной компетенции менеджера-инно-ватора:
знание теории и практики в сфере управления;
коммуникативность и умение работать с людьми;
компетентность в области специализации инновационного процесса или инновационного пидприемства.
Первая категория требований предполагает наличие у менеджеров специальной подготовки в области теории управления, знаний основ современной макро-и микроэкономики, общей теории принятия управленческих решений, умение применять экономико-математических методы и модели для оптимизации инновационных ришень.
Требования коммуникабельности и умения работать с людьми требуют от менеджера, адекватно ситуации, оптимально взаимодействовать с коллегами, подчиненными, высшими руководителями для достижения целей инновационной деятельности; объективно оценивать эффективность работы каждого субъекта и коллектива в цилому.
Требования, связанные с компетентностью менеджера, предполагают наличие знаний по вопросам технологии инновационных процессов, теоретических и практических аспектов осуществляемых инноваций, их влияния на состояние развития как фирмы, так и общества в целом, экологию региона. Это требует от менеджера определенной ответственности за разработку инновационных процессов, внедрения инноваций. Например, многие ученые, руководители корпораций считают, что глобализация, «оседлав» волну технологического прогресса, решит все социальные проблемы. Такой взгляд стимулирует быстрое развитие высоких технологий, особенно информационных, биотехнологий и т.п., и нашел отражение в новой концепции развития человечества, согласно которой мировое сообщество не зависит от окружающей среды. Считается, что экономика, опираясь на информатизацию, способный развиваться независимо от глобальной экосистемы Земли. Эта самоуверенность приводит к физической деградации Земли. Так, если в каждом доме будет по компьютеру, то это приведет к уничтожению половины всех видов растений и животных, которые существуют на Земли2.
Все это требует от инновационных менеджеров специальных знаний теоретических и практических аспектов осуществляемых инновационных процессов. Кроме того, специфика инновационной деятельности предъявляет особые требования к основных навыков менеджера инновационной сферы. Менеджеру необходимо уметь определять сферы применения научно-технических идей и разработок, оценивать коммерческий потенциал разработок и технологий инновационного проекта, определять стратегию защиты интеллектуальной собственности, то есть обладать рядом специфических навыков управленческой дияльности.
Характер деятельности конкретного менеджера определяется составом делегированных ему полномочий для принятия управленческих решений. Состав этих полномочий определяется системой разделения труда и специализации управленческих кадров. Существует горизонтальный и вертикальный распределение праци.
Горизонтальное разделение труда в инновационном менеджменте связан со специализацией менеджера по функциональному признаку, т.е. закреплением за ним выполнения определенной функции менеджмента. Такое разделение труда предопределяет создание определенных специализированных отделов, например, группы или отдела разработки инновационных стратегий, планирования, прогнозирования, контрольно-диспетчерский отдел тощо.
Вертикальное разделение труда зависит от характера осуществляемых инноваций, масштабов инновационной деятельности, ее отраслевой принадлежности и выражается в организационной структури.
К инновационной деятельности привлечены руководители и специалисты различных отраслей знаний, исполнители разных функций и ролей, которые должны действовать согласованно согласно инновационных цилей.
Различают таких типичных носителей ролевых функций в процессе нововведений, как «антрепренер», «интрапренер», «информационные вратари», «администраторы», «свободный сотрудник» [133].
«Антрепренер» — ключевая фигура инновационного управления. Это энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, не боится повышенного риска и неопределенности, способный к поиску нестандартных решений. Для «антрепренера» характерны личные качества: интуиция, инициативность, решительность, высокая активность, колегиальнисть.
«Антрепренер» ориентируется на решение задач внешнего характера: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы с внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды. Поэтому «антрепренер» занимает почти всегда руководящие должности подразделений по созданию новой продукции, нового проекта, новой технологии, руководителя инновационного пидприемства.
«Интрапренер» — это специалист и руководитель, ориентированный на решение внутренних инновационных проблем. Его задача — организация поиска идей, используя, например, метод «мозгового штурма», создание атмосферы творчества, привлечение сотрудников к инновационному процессу. Интерпренеры, как правило, творческие личности с разносторонними знаниями и широким кругом интересив.
«Информационные вратари» — специалисты по аккумулированию информации, контролируют потоки научно-технической, коммерческой, специализированной информации. Они должны иметь широкое образование, умение накапливать и распространять новейшие знания и передовой опыт, подпитывать информацией творческий поиск на разных этапах создания инновации или проведения организационно-экономических изменений на пидприемстви.
«Администратор» — координирует и контролирует реализацию инновационных программ или проектов. Имеет способности оценивать эффективность работы, внедрения нововведений. Подвержен активного поведения. Это — выдержка, воля, мобилизация сил, эмоциональная зрилисть.
«Свободный сотрудник» — статус новатора. Это люди творческие, мечтатели, «чудаки» и гении. Свободный сотрудник имеет полную свободу действий для генерации идей по разным направлениям деятельности фирмы. Его главная задача — «потрясать» систему организации фирмы новыми идеями независимо от конкретных проблем.
Инновационные менеджеры относятся к креативным менеджеров, то есть менеджеров исследовательского типа. их особенность — это усиленное внимание исследовательском подхода к решению всех проблем. С этой точки зрения выделяются такие черты инновационных менеджеров [32, 33, 111, 115, 136]:
Проблемное видение мира, способность распознавать проблемы там, где для других все зрозумило.
Умение превентивно, то есть заранее ставить проблемы (когда они еще только зарождаются).
Умение воспринимать, понимать и использовать взгляды, которые отличаются от личных или противоположные им, т.е. антиномич-нисть.
Експрезентнисть — способность делать правильные выводы в условиях дефицита информации.
Развита психологическая саморегуляция, определяющая отношение к проблемам и их оцинки.
Способность к имитации функций различных членов колективу.
Инновационность и безынерционность мышления, способность выйти за пределы формального, традиционного, звичного.
Атрактивнисть — способность привлекать людей к совместной деятельности, прибегая к средствам административного или материального примусу.
Способность делегировать не только власть и ответственность, но и свой авторитет лидера.
Способность быстро психологически адаптироваться к изменениям условий деятельности или к решению принципиально новых завдань.
Способность к латентного (скрытого) руководства, которое предусматривает привлечение людей к деятельности не на формальной суборями-динацийний основе, а путем коммуникационной взаемодии.
Все эти черты существуют не каждая сама по себе и не в разрозненной хаотической совокупности, а в системе взаимодействия. Приведенные качества современного менеджера показаны на рис. 6.9и.
Менеджеры инновационной сферы создают управляющую подсистему (субъект управления), которая посредством различных методов неординарного мышления и приемов осуществляет целенаправленное функционирование объекта управления. Методы охватывают также разработка стратегии и тактики управления и специфические организационные формы их здийснення.
Стратегия означает общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому методу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Приемы — это средства воздействия управляющей подсистемы на объект управления (инновации, инновационный процесс, реализация инноваций).
Методы и приемы инновационного управления — это система правил и процедур выполнения различных задач инновационной деятельности, используемые в целях разработки и принятия рациональных управленческих ришень.
Передовой опыт ведущих фирм мира, которые успешно осуществляют инновационную деятельность, позволяют сформировать достаточно общий круг управленческих задач инновационного менеджера. Это:
создание и стимулирование инновационного климата на предприятии;
развитие творческого мышления, творческой активности разработчиков инноваций;
создание гибких организационных структур;
подготовка выбранных сегментов рынка к инновационного продукта;
обеспечения эффективности и экономичности инновационных процессов;
подготовка производства и продвижения на рынки инновационного продукта;
организация обменом информацией между соответствующими подразделениями НИОКР для более тесных контактов и взаимопонимания при разработке инноваций.
Характер задач менеджера зависит от разновидности инновационной сферы его деятельности, а также от предметной области функций, закрепленных за ним в конкретной организации. Состав предметных функций существенно изменяется в зависимости от иерархического уровня. Чем выше иерархический уровень менеджера, тем более важную роль в его деятельности играют функции и задачи стратегического направления и системной организации инноваций.
© Библиотека экономической переводной литературы
Инновационный менеджер – основа креативной экономики
Быков Вячеслав Арсеньевич, канд. техн. наук профессор кафедры менеджмента и маркетинга, Высшая школа международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, Россия
Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации — от 1 месяца.
creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241
В последнее время всё более очевидным становится тот факт, что решающее значение в обеспечении процесса нововведений играет так называемый человеческий фактор, эффективность использования которого является одним из основных показателей оценки систем управления инновационными процессами. В связи с этим следует вести поиск форм и методов активизации новаторской деятельности работников фирм, их ориентации на конечный результат, ускоренное освоение нововведений в производстве и завоевание рынков сбыта, в конечном счёте ‑ на повышение конкурентоспособности бизнеса. Главным здесь является формирование личностей (коллектива), готовых адекватно реагировать на изменения и предлагать эти изменения.
Важным шагом в организации инновационной деятельности является создание благоприятного творческого климата, в котором она может успешно осуществляться. Типовыми рекомендациями по улучшению инновационного климата являются [1]:
- разрушение коммуникационных барьеров, т.е. введение открытого неформального стиля управления (дискуссионные группы, специальная социологическая служба, нарушение иерархической политики взаимодействия и т.п.);
- кадровая политика, обеспечивающая привлечение талантливых людей с нестандартным мышлением (объединение в группы специалистов из различных областей деятельности, ротация сотрудников между функциональными отделами и секторами);
- стимулирование поиска инновационных решений.
В последние годы активно разрабатываются и используются креативные методы и средства для интенсификации инновационной деятельности (эвристики) [2].
Инновационная система предприятия должна охватывать все структурные подразделения, все уровни и звенья управления. В каждом структурном подразделении, на каждом рабочем месте могут и должны рождаться инновационные предложения, формируя тем самым корпоративную инновационную «копилку».
Рациональное управление инновационными процессами возможно при наличии развитой мотивационной системы, которая создаётся с целью:
— инициации инновационной активности сотрудников;
— адекватной оценки результатов инновационной деятельности менеджеров и специалистов различного уровня и их последующего поощрения;
— усиления коммуникационных связей между подразделениями компании;
— интеграции инновационной деятельности сотрудников различных подразделений в рыночный успех.
Эффективная мотивационная инновационная система должна охватывать все уровни управления: top-менеджмент, средний менеджмент, специалистов, рабочий и технический персонал.
Ведущая роль в формировании инновационного климата на предприятии принадлежит top-менеджменту. «Идеи тогда овладевают массами, когда они овладевают головами первых руководителей».
Ключ к успеху – в руководителе инновационного проекта, который назначается не столько за способность к решению научно-технических задач, сколько и это более важно, за свои качества руководителя и предпринимателя.
Практикой выработан ряд требований к руководителю инновационного проекта. Для успеха руководителю необходимо:
- обладать способностями мыслить комплексно;
- уметь управлять людьми и уметь управлять собой;
- уметь взаимодействовать с руководством;
- быть предусмотрительным;
- быть способным выдерживать стрессы, быть оптимистом;
- обладать перспективным бизнес-мышлением;
- уметь передавать информацию;
- эффективно управлять временем.
Модель эффективного инновационного менеджера предполагает наличие у него когнитивных и функциональных компетентностей.
Инновационный менеджер должен знать
— концепции, методы инновационного менеджмента;
— содержание инновационной стратегии и политики, инструменты их формирования и реализации на предприятии;
— методы оценки уровня инновационного развития предприятия;
— основы организации инновационной инфраструктуры;
— методы поиска новых идей и технических решений;
— основы формирования инновационного проекта бизнес-плана проекта, методы его оценки;
— принципы, методы и инструменты маркетингового обеспечения инновационного процесса: исследование и сегментация рынка, организация разработки и производства новых продуктов, формирование спроса и стимулирование сбыта, организация продвижения продуктовых инноваций;
— стандарты и методы обеспечения качества и конкурентоспособности нововведений;
— технологии защиты интеллектуальной собственности на предприятии.
Это навыки и умения разработки и реализации инновационной стратегии и политики, технологий и методов работы в функциональных сферах инновационного менеджмента с учётом условий и специфики конкретной организации.
Инновационный менеджер должен уметь:
— разрабатывать инновационную стратегию и политику на предприятии;
— организовать инновационный процесс на предприятии в соответствии с методологией системного подхода к менеджменту инноваций;
— формировать творческую группу разработчиков инновации, диагностировать состояние группы, стимулировать творческую активность;
— применять методы поиска новых идей и технических решений;
— уметь составлять бизнес-план проекта;
— уметь оценивать рыночную привлекательность инновации и её конкурентоспособность;
— владеть методами коммерциализации инноваций;
— владеть приёмами планирования инновационного процесса;
— владеть методами оценки и защиты интеллектуальной собственности;
— обладать навыками поиска и работы с информацией о достижениях в специальной инновационной сфере.
В портфеле инновационных проектов компании должны находиться проекты различного уровня:
— проекты по разработке принципиально новых продуктов и технологий, обеспечивающий инновационное лидерство;
— несколько проектов, поддерживающих конкурентоспособность существующей товарной политики: по расширению продуктовой линейки, модернизации, повышению качества и др.;
— программы и проекты по поддержке новаторской деятельности сотрудников.
Реализацией инновационной стратегии предприятия удобно и эффективно управлять в рамках системы управления проектами с использованием современных инструментов управления.
Тактические аспекты инновационного развития реализуются в форме вовлечения работников в новаторскую деятельность: выдвижения идей, рационализаторских предложений по совершенствованию техпроцессов, повышения качества продукции, сокращения себестоимости и др.
Большим потенциалом инновационного развития компании обладает сфера новаторской деятельности сотрудников, её активизация. С этой целью целесообразно формирование на предприятии целостной организационной и мотивационной системы мобилизации творческого потенциала работников на решение задач по повышению конкурентоспособности бизнеса.
В рамках мотивационной инновационной системы должен быть создан механизм оценки эффективности внутрифирменных инноваций для каждого подразделения (НИОКР, производство, сбыт, логистика, маркетинг, менеджмент, финансы, кадры и др.) с определением критериев, показателей методов оценки, форм и методов поощрения.
Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.
creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241
Опубликовано в журнале
Креативная экономика
Индексируется РИНЦ
Включен в Перечень ВАК
Импакт-фактор РИНЦ: 0,463
Современный менеджер. Требования. Стиль руководства. Инновационный менеджмент
Современный менеджер выступает как управляющий — дипломат — лидер — воспитатель — организатор — инноватор — человек. Основные требования к личности: компетентность (по Файолю: экономические, технические (отраслевые), управленческие знания), владение навыками делового общения и ораторской практики, педагогические, консультативные и психологические умения, культура и способность и желание к самооценке.
- Дипломат и образец поведения, символ организации, по которому судят об организации. Среди перечня менеджерских умений в последнее время на первый план все чаще выдвигается умение проводить переговоры. Современные менеджеры тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие человеческих контактов, которые могли бы продвигать производство, углубление деловых связей, заключение сделок, разрешение споров, налаживание контактов с властями. Эти функции сродни функциям менеджера-маклера и требуют хорошо развитых дипломатических навыков.
- Менеджер-лидер, организатор деятельности и носитель ответственности. В российской теории менеджмента пока крепко держится традиция разделять функции менеджера и лидера. Функции первого — профессионально осуществлять действия, необходимые для поддержания деятельности материальной подсистемы бизнеса (ресурсы, процедуры производства, технологические процессы). Вторые должны вести за собой людей, их главная функция — обеспечение бесперебойной работы человеческой подсистемы бизнеса. Современное понимание функций менеджера требуют от него профессионального владения как тем, так и другим.
- Менеджер-воспитатель. По мере усложнения производства требования к персоналу возрастают. С одной стороны, сегодня персонал должен обладать повышенной технологической эрудицией, с другой стороны — высокой нравственностью. Техническому совершенствованию работников уделяется большое внимание. Нравственное воспитание как отлаженный механизм практически не существует. Между тем история показывает, что степень воспитанности, высокая нравственность работников являются решающим условием экономического роста (этические системы оказываются мощным фактором экономического развития).
- Менеджер-инноватор. Мир вступает в эпоху информационной культуры, и одна из главных функций менеджера — инновационная. Медлительность в ее исполнении грозит отбросить производство назад. Инновации необходимы, так как производительность труда и качество продукции легче и быстрее повышается при использовании новой техники и технологии.
- Менеджер-человек. Менеджер — это личность, т. е. сложная совокупность врожденных (природных) и приобретенных (социальных) качеств. Они спаяны воедино в характере личности, и далеко не каждая из его черт может быть полезной в деятельности менеджера.
Стиль управления – это относительно устойчивая совокупность характерных приемов и методов, используемых менеджером для оказания влияния в процессе управления. Стиль представляет собой индивидуальный «почерк» руководителя, отражающий его индивидуальные характеристики: привычную манеру поведения, используемый тип власти, степень делегирования полномочий, методы работы с внешней средой, способы влияния на персонал, особенности личности и др.
Наиболее широко распространена следующая классификация стилей управления:
- авторитарный (директивный) – характеризуется централизацией власти в руках руководителя, жестким контролем и ограниченными контактами с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов, команд и наставлений.
- демократический (коллегиальный) – опирается на коллегиальность, делегирование полномочий, доверие, поощрение инициативы и творчества, сознательность, ответственность, гласность, вовлечение персонала в процесс управления.
- либеральный (попустительский) – отличается низкой требовательностью, отсутствием контроля, конформизмом, пассивностью руководителя, уклонением от ответственности, предоставлением подчиненным полной свободы действий.
- инновационный — взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами. Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс. Инновационный процесс — это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту (товару) может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта.
Соответственно стилю управления определяется тип менеджера: авторитарный (единоличный), демократический, инновационный и либеральный.
Существует и другая классификация стилей: дистанционный, контактный.
Инновационный менеджмент
4.2. Задачи и функции менеджера в управлении инновационным проектом. Взаимодействие менеджеров и специали¬стов проекта в рамках выбранной структуры проекта и предприятия (организации в целом)
Для реализации инновационных проектов необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений — инновационные менеджеры. Они могут действовать в различных организационных структурах (Академиях наук, научных обществах, исследовательских организациях, конструкторских бюро и др.); создают творческие коллективы, занимаются поиском и распространением новшеств, формированием портфеля заказов на научные исследования и разработки; управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований.
Инновационные менеджеры должны обладать научно-тех-ни-ческим и экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями, качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений.
Менеджер инновационного проекта помогает распределять ресурсы между видами деятельности по проекту, способствует концентрации усилий на планах достижения будущих целей организации, выявляет отклонения, имеющиеся на каждом этапе выполнения проекта. Лидер проекта должен выступать как его защитник, добиваться поддержки со стороны высшего руководства.
Менеджер инновационного проекта, как правило, выбирается из числа сотрудников организации за его знания в определенной области науки и техники, а также за энтузиазм. Он должен обладать способностями видеть проект целиком, чтобы уметь взвесить отдельные преимущества в использовании различных технологий.
Одна из существенных черт, присущих менеджеру инновационного проекта, — способность обеспечить условия для взаимодействия между участниками проекта. Чтобы обеспечить разработчикам проекта доступ к источникам внешней информации, инновационному менеджеру необходимо наладить общение с учеными и техническими специалистами за пределами организации.
Менеджер инновационного проекта может столкнуться с проблемой, когда участники проекта — люди разного возраста,
жизненного и профессионального опыта. В связи с этим возможны проблемы общения и конфликта, поэтому инновационный менеджер должен уметь управлять людьми и находить подходы к разрешению конфликтов.
Менеджер инновационного проекта имеет постоянный контакт с высшим руководством организации. При этом функции высшего руководства выходят за пределы простого одобрения и поддержки. Именно высшее руководство несет ответственность за качество и эффективность НИР, выполняемых в связи с разработкой и реализацией инновационного проекта.
В качестве инновационных менеджеров могут выступать руководители подразделений научно-исследовательской организации, которых назначает высшее руководство. Высшее руководство рассматривает проекты программ научно-исследовательских работ и выделяет средства на их осуществление.
Формируя инновационные проекты, руководству следует учитывать их особенности и эффективность:
. проекты, нацеленные на получение краткосрочных результатов и содержащие минимальный риск, но дающие скромную выгоду; . среднесрочные проекты со средним уровнем риска и сред-
ней выгодой; . долгосрочные проекты с высокой степенью риска и потенциально большой выгодой. Высшим руководством создается среда, в которой новые идеи и новые изделия являются неотъемлемой частью культуры и стиля организации.
Успех инновационного проекта зависит от эффективного взаимодействия менеджеров и специалистов проекта.
Управление инновационным проектом не происходит вне связи со стратегией фирмы. Оно должно быть именно встроено в стратегию фирмы. Однако при этом могут возникать проблемы различного рода. Например, фирма ориентирована на получение краткосрочных результатов, снижение затрат, получение квартальной прибыли. Вместе с тем новшества, являющиеся результатом научных исследований и разработок, не появляются регулярно через равные промежутки времени, следовательно, понадобится не один год, прежде чем новшество начнет приносить прибыль. У каждой инновации свой цикл подготовки и реализации, множество альтернативных подходов, различные возможности регулирования.
Организационное подразделение, занимающееся подготовкой инновационного проекта, должно вписаться в корпоративную культуру фирмы.
Успех инновационных изменений во многом зависит от того, насколько они учтены в стратегических планах фирмы. Учет развития новых технологий, ограниченного и прерывистого характера этого развития будет способствовать повышению конкурентоспособности фирмы.
Для разработки и реализации инновационного проекта необходимо наличие у фирмы технической политики, распространяющейся на другие области ее деятельности. Важно определиться с долгосрочными инновационными проектами, наладить контакт между организационной структурой проекта, службами маркетинга и производства.
При разработке инновационного проекта и управлении его реализацией следует располагать информацией о современных достижениях науки и техники, создавать стратегические альянсы с другими компаниями, вузовским сектором науки, что повысит отдачу вложений в инновационный проект.
Традиционная организационная структура управления, известная в менеджменте как линейно-функциональная, или вертикальная, структура, предполагает подчинение всех по цепочке снизу вверх. Однако в современном менеджменте появилась и нашла широкое применение матричная, или горизонтальная, структура.
Структура организации должна учитывать, что в реализации проектов могут участвовать несколько производителей. Для каждого проекта целесообразна своя отдельная проектная организация, соответствующая его объему и структуре. Если реализацией проекта занимается один исполнитель, то проект следует интегрировать в общую организационную структуру проектной организации и возложить ответственность за него на основное руководство. Обоснованный выбор организационной структуры проекта является одним из основных условий его эффективности.
Матричную организационную структуру выбирают для управления инновационными проектами по следующим причинам:
позволяет определять текущий статус множества проектов;
помогает разрешать противоречия, возникающие при подготовке различных проектов, а также между функциональными ролями отдельных подразделений;
повышает гибкость системы управления проектом;
дает возможность руководству лучше контролировать сотрудников;
. позволяет четко определить цели проекта, его статус и трудности; . вся группа проекта действует как одно целое; • предоставляет право квалифицированным специалистам работать сразу в нескольких проектах в пределах их профессиональной компетенции; . обеспечивает рост числа руководящих должностей в организации; . способствует улучшению межфункциональных коммуникаций и распространению информации между различными подразделениями и группами, работающими над проектом. Ответственность за выполнение отдельных работ может быть распределена в форме двупространственных линейно-функциональных связей-матриц (см. рис. 4.1).
Однако нельзя не учитывать и некоторых слабых сторон матричной структуры организации. Может образоваться двойное подчинение, если формальная система подчиненности установлена на том же административном уровне, как и линейное руководство. При матричной структуре требуется больше межличностных взаимоотношений. Нередко руководителю проекта сложно оценить вклад каждого участника проекта. Исполнители и руководители проекта могут подчиняться разным начальникам.
В подготовке и реализации инновационных проектов могут участвовать много исполнителей, поэтому для предотвращения конфликтов, которые возможны в матричной структуре из-за функций каждого руководителя при принятии решений, важно четко распределить обязанности в общем процессе управления инновационным проектом.
При выборе структуры управления проектом необходимо обеспечить оперативность в принятии решений и на этой основе добиться эффективности инноваций, должна быть обеспечена рационализация структуры управления, эффективное использование специалистов в рамках выбранной структуры проекта. Для принятия оптимального решения имеют значение унификация форм документации и наличие рациональных носителей информации, схемы документооборота, рационализация системы обработки данных.
Матричная модель управления инновационным проектом позволит отразить во взаимоувязанной форме как деятельность любого подразделения (отдела), выполняющего определенные функции в связи с подготовкой и реализацией инновационного
проекта, так и организации в целом, ей следует содержать сведения о документах, процессах их движения и обработки, о деятельности управленческого персонала.
Матричные модели применяются в различных областях научно-исследовательских работ в России и за рубежом.
Каждый инновационный проект требует выполнения цикла подготовительных работ.
4.3. Особенности управления исследовательскими проектами
Исследовательские проекты оказывают влияние на развитие науки, экономики страны, решение социальных проблем, эко логическую ситуацию, поэтому чрезвычайно важно создать эф фективную систему управления исследовательскими проектами.
Рассмотрим на примере проектов естественно-научного и технического профилей направления управления исследователь скими проектами. В табл. 4.1 представлена классификация фак торов, влияющих на возможный полезный эффект исследова тельских проектов.
Прежде всего успех исследовательских инновационных про ектов зависит от притока в организации, занимающиеся иссле дованиями и разработками, талантливых молодых ученых.
Безусловно, личные качества отдельного участника исследо вательского проекта, например руководителя научного коллекти ва, играют решающую роль в обеспечении успеха инновацион ного проекта.
Выбор руководителя исследовательского проекта имеет огром ное значение для эффективной работы по исследовательскому проекту. С точки зрения личных и деловых качеств руководи тель проекта должен обладать обширной эрудицией и способно стями в области своей специальности.
Это в полной мере относится к высшему менеджменту орга низации, обеспечивающему научное руководство ею. Именно высший менеджмент организации, занимающейся выполнением исследований и разработок, должен обладать чертами характера, позволяющими охватывать весь комплекс проблем, связанных с созданием условий для выполнения исследований и разработок по инновационному проекту.
Научные руководители инновационных проектов освобожда ются от выполнения административно-хозяйственных функций и других видов работ, связанных с текущей деятельностью орга низации. Это позволит сосредоточить их усилия на главной задаче — обеспечении научного руководства исследовательским проектом.
3.1.2. Требования к менеджерам
Менеджеры в организации образуют так называемый управленческий персонал, аппарат управления, который называют нередко просто менеджментом организации. Содержание понятия «управ- ленческий персонал» трактуется в современном менеджменте довольно широко и неоднозначно.
Международная организация труда создана в 1919 г. Основные направления ее деятельности: права человека, разработка рекомендаций по регулированию социально-трудовых отношений, обеспечение достойных условий труда и социальных гарантий. СССР был членом МОТ с 1934 по 1940 г. и вторично вступил в эту организацию в 1956 г. В настоящее время наша страна активно участвует в деятельности МОТ.
Роль менеджеров в организации
В научной литературе даются определения содержания труда менеджеров как членов организации, которые: •
определяют цели и задачи; •
управляют ресурсами организации — материальными, денежными, человеческими, информационными и др.; •
работают с информацией, необходимой для принятия решений; •
осуществляют координацию совместных действий внутри организации и за ее пределами; •
несут ответственность за работу организации в целом, ее подсистем и элементов, а также за связи с другими организациями и органами, которые тем или иным образом влияют на ее работу и состояние.
Наиболее полное описание видов работ, которые менеджеры выполняют в организации, приведено в работе канадского ученого Генри Минцберга «Работа менеджера: вымыслы и факты» (1975 г.), в которой выделено 10 специфических видов работ, объединенных по признаку однородности в три группы: межличностные контакты, работа с информацией и принятие решений (рис. 3.1).
В межличностных контактах менеджер, выполняющий роль главного руководителя, выступает прежде всего как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее флагом. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выполнению церемониалов, посещению разных социальных мероприятий, по участию в приемах, связанных с уходом работников на пенсию, и т. д.
Рис. 3.1. Роли менеджеров в организации
Очень важна роль менеджера как лидера, то есть человека, оказывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.
Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и пр.
Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети контактов, создаваемых и поддерживаемых ими. Роль приемников информации характеризует менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.
Роль распространителей информации означает, что менеджеры не только получают, но и распространяют информацию по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.
Третья информационная роль заключается в том, что менеджеры выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.
Группа ролей, связанных с принятием решений, включает прежде всего такое поведение менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.
В качестве устраняющих помехи менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.
Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, то есть тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.
Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.
Значение каждой из 10 ролей в работе менеджеров зависит от выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал — это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития.
К людям, относящимся к категории управленческого персонала, предъявляются специфические требования в отношении их профессиональной компетенции и личностных качеств. Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (табл. 3.2): •
специальные знания в области науки и практики управления, позволяющие осуществлять управленческий процесс; •
способности работать с людьми и управлять самими собой.
Требования к профессиональной компетенции менеджеров Специальные знания Человеческие качества Понимание природы управленческого труда и процессов управления Владение искусством управления человеческими ресурсами организации Знание должностных и функциональных обязанностей, способов и методов достижения целей и повышения эффективности работы Умение налаживать внешние связи с организациями-партнерами и органами управления (государственными, региональными и пр.) Умение использовать современные средства связи и информационную технологию для работы с информацией и принятия решений Способность к самооценке, конструктивному анализу своих действий и непрерывному повышению квалификации Умение мыслить стратегически и управлять в реальном масштабе времени Искусство создания атмосферы доверия, партнерства, единства целей и действий Требования к специальным знаниям и умениям
Современные менеджеры должны обладать знаниями и умениями, которые позволяют им работать и выполнять свои функции в сложнейших условиях, когда: •
время все чаще становится решающим фактором успеха; •
поступающая информация может оказаться неполной и недостоверной; •
принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; •
сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; •
персонал организации может быть не готов к изменениям.
Эти и другие факторы предопределяют требования к специальным знаниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы менеджерам.
Они, несомненно, должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.
Им важно знать все, что связано с внешней средой организации и с теми изменениями, которые в ней происходят.
Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии. Они должны знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги.
Менеджеры должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.
Им необходимы знания по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.
Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной и Интернет-технологии и средств коммуникации.
Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата.
Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки (менеджмента), ее принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение приобретает непрерывный характер (см. главу 7). Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в области процессов, форм, методов управленческой деятельности, которые повышают эффективность работы управляемого объекта, то есть организации.
Требования к человеческим качествам
Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с тем, что они достигают целей, воздействуя на труд других людей, работающих в организации. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего: •
высокое чувство долга и преданности делу; •
честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; •
умение четко выражать свои мысли и убеждать; •
уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; •
способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.
Значение этой группы профессиональных качеств менеджера трудно переоценить. Еще в 1930-е годы всемирно известный специалист в области человеческих отношений Д. Карнеги дал такую оценку умению строить взаимоотношения: «Успехи того или иного человека в его финансовых делах процентов на 15 зависят от его профессиональных знаний и процентов на 85 — от его умения общаться с людьми».
Перечисленные выше требования имеют особенно большое значение для руководителей. Между тем обследования, проводимые на отечественных предприятиях, показывают, что лишь немногие из них обладают такими качествами, как умение управлять людьми. Интересные данные приводит Г. Клейнер (Вопросы экономики, 1998, № 9, с. 63): среди 17 качеств, которыми должен обладать директор (обследование проводилось среди управленческого персонала), на первом месте «умение подобрать коллектив, создать «команду» (80,8% опрошенных); фактически же этим качеством обладают всего 8,3% директоров. Столько же (8,3%) наших высших руководителей «готовы передавать другим свои знания и умения», а объективная оценка работы подчиненных свойственна всего 8,7% директоров. Очевидно, что такое положение не способствует оптимальному использованию человеческого потенциала организации, а следовательно, и не обеспечивает высокой эффективности управленческой деятельности.
До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе в социологии и психологии) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на благоприобретенный опыт. Современные компании и корпорации тратят немалые средства на обучение менеджеров правилам и формам общения, исходя при этом из золотого принципа: лучше сегодня потратить эти деньги, чем потерять потенциальных клиентов или рынки сбыта из-за неумения менеджеров и других сотрудников строить отношения с клиентами, руководителями, друг с другом.
Приведем некоторые требования к поведенческим характеристикам современных менеджеров, характеризующие зарубежный опыт этики в сфере бизнеса: 1.
Респектабельная внешность — внешняя привлекательность, хорошая осанка, умение держаться в рамках этикета и взаимодействовать с окружающими. 2.
Независимое поведение, имеющее в качестве основы профессиональные знания и умения и позволяющие принимать решения самостоятельно, не пренебрегая при этом мнением других. 3.
Речевые способности, предполагающие наличие риторических навыков, отработанной жестикуляции и тембра голоса. 4.
Манеры, основывающиеся на знании правил этикета, внутренней собранности и осознании значимости своих действий. 5.
Спокойная реакция менеджера на суждения людей о нем (или о ней), умение терпеливо выслушивать критические замечания и разумно воспринимать их, спокойно, без излишних эмоций, гнева или агрессивности. (Комарова Н., Холопова Т. Этикет в сфере бизнеса (зарубежный опыт)//Ми- ровая экономика и международные отношения, 1997, N° 6, с. 122).
Связь между особенностями труда менеджеров и теми чертами и свойствами, которые им необходимо иметь, чтобы эффективно управлять организацией, представлена на рис. 3.2
Рис. 3.2. Особенности труда, черты и свойства менеджеров как профессионалов